Le coaching stratégique : coacher pour plus d’impact
Les défis que rencontrent les dirigeants et gestionnaires d’organisations sont nombreux : changements climatiques, démobilisation des équipes, attentes financières élevées… L’évolution du contexte de ces organisations les amène à devoir renouveler leurs façons de préparer l’avenir. Décider de LA stratégie à suivre pour continuer d’avancer et s’assurer que c’est bien la meilleure voie est devenu un exercice périlleux.
En effet, ces dirigeants et gestionnaires doivent revoir leur façon de faire pour s’assurer qu’ils auront, non seulement les bons outils, mais également le bon état d’esprit pour aborder de manière stratégique ces défis.
Les coachs ont un rôle important à jouer pour accompagner ces leaders dans le développement de la pensée stratégique. Le coaching stratégique est une avenue intéressante à explorer pour les aider les dirigeants et gestionnaires à bien aligner leur organisation et leur permettre d’avoir un impact positif.
Dans cet article, vous aurez l’occasion de :
identifier et définir les piliers fondamentaux du coaching stratégique.
expliquer et de clarifier les compétences clés de la pensée stratégique.
utiliser des techniques de questionnement stratégique pour guider leurs clients dans la prise de décisions éclairées pour l'avenir de leur organisation.
1 - Le coaching stratégique
Le coaching stratégique se distingue des autres formes de coaching par son approche globale qui va au-delà des actions immédiates et des défis quotidiens. Il s'agit d'accompagner les dirigeants dans l'élaboration d'une vision à long terme, en les aidant à analyser leur environnement, à anticiper les tendances futures et à structurer des actions cohérentes.
Les piliers du coaching stratégique peuvent être regroupés en trois axes :
La capacité à rêver plus loin en permettant à chacun de se projeter et d’anticiper pour innover :
Le monde évolue rapidement, et le coach stratégique doit aider son client à rester en veille constante. Anticiper les changements, comprendre les tendances émergentes et s’y adapter sont des compétences clés dans la réussite à long terme d’une organisation.
La capacité à penser plus haut en créant une vision à long terme :
Contrairement au coaching opérationnel, qui se concentre sur l'amélioration des performances dans le présent, le coaching stratégique se projette dans le futur. L'objectif est d'accompagner le dirigeant à développer une vision claire de l'évolution de son organisation à moyen et long terme, afin d’aligner ses équipes autour d’un sens commun.
La capacité à voir plus large en favorisant la diminution des silos et en améliorant la collaboration :
Ce faisant, le leader stratégique mise sur les forces de chaque partie prenante, interne et externe, et favorise l’intelligence collective plutôt que l’individualisme.
Cette pensée stratégique tridimensionnelle s’accompagne de plusieurs compétences clés qui sont liées à un état d’esprit particulier. Le coaching stratégique vise principalement à amener son client à changer son état d’esprit.
2 – Développer sa capacité d’innovation et d’adaptation
Pour permettre à son client de développer sa capacité d’innovation et d’adaptation, il s’agit de l’aider à anticiper et de l’amener à envisager une situation sous différentes perspectives.
Nous vous présentons les cinq types de questions stratégiques que vous pouvez amener votre client à se poser[1] :
Questions investigatrices : pour comprendre ce qui est connu :
Qu'est-il arrivé ?
Qu'est-ce qui fonctionne et qu'est-ce qui ne fonctionne pas ?
Quelles sont les causes du problème ?
Quelle est la faisabilité et la désirabilité de chaque option ?
Quelles preuves soutiennent le plan que vous proposez ?
Questions spéculatives : pour imaginer ce qui serait possible :
Quels autres scénarios pourraient exister ?
Comment pourriez-vous faire cela différemment ?
Que pourriez-vous proposer d'autre ?
Que pouvez-vous simplifier, combiner, modifier, inverser ou éliminer ?
Quelles solutions potentielles n'avez-vous pas envisagées ?
Questions productives : pour évaluer la capacité et passer à l'action :
Quelle est la prochaine étape ?
Que devez-vous accomplir avant de la franchir ?
Avez-vous les ressources nécessaires pour aller de l'avant ?
Êtes-vous prêts à décider ?
Questions interprétatives : pour revenir à l'essentiel et à la mission :
Qu'est-ce que cela signifie pour vos actions présentes et futures ?
Quel devrait être votre objectif principal ?
Comment cela s'inscrit-il dans cet objectif ?
Que cherchez-vous à accomplir ?
Questions subjectives : pour comprendre les émotions sous-jacentes :
Que ressentez-vous vraiment à propos de cette décision ?
Y a-t-il des différences entre ce qui a été dit, ce qui a été entendu et ce qui était voulu ?
Avez-nous consulté les bonnes personnes ?
Toutes les parties prenantes sont-elles réellement alignées ?
3 – Développer sa capacité à aligner ses équipes et à donner du sens
Pour développer sa capacité à aligner ses équipes et à donner du sens, il va s’agir d’apprendre à formuler une vision inspirante qui parle de l’impact que l’on avoir pour sa clientèle ou la communauté desservie. Il s’agit donc de prendre en considération les autres parties prenantes, actuelles ou futures. Nous vous proposons de passer à travers la matrice décisionnelle pour inviter votre client à réfléchir aux différents impacts que ces décisions peuvent avoir.
Pour percevoir le potentiel de chaque question, prenons l’exemple d’une organisation qui veut relever le défi de la transition socio-écologique et dont les dirigeants souhaitent qu’elle soit plus responsable et durable. Il est possible de débuter par se poser des questions sur soi ou par les générations futures (dans ce cas, on redescendra ensuite vers l’écosystème, l’organisation, les équipes puis soi).
Moi
Quand et comment l'enjeu de la transition socio-écologique se manifeste-t-il?
Quel est l'impact sur moi?
Pourquoi est-ce important pour moi de relever le défi de la transition socio-écologique?
Quelle est ma contribution à la situation?
Ai-je les compétences nécessaires pour aider à relever le défi? Quelles compétences devrais-je développer ?
Quel devrait être mon rôle?
Mes équipes
Quand et comment l'enjeu se manifeste-t-il?
Quel est l'impact sur les équipes?
Quelle est la contribution des équipes à la situation?
Quel impact souhaitons-nous collectivement avoir?
Mon organisation
Quand et comment l'enjeu se manifeste-t-il?
Quel est l'impact sur toute l’organisation, auprès des clients, des membres, des investisseurs ou bailleurs de fonds?
De quelle manière votre organisation contribue t’elle à résoudre ou aggraver la situation?
Quel type d’organisation voulez-vous collectivement devenir?
Notre écosystème
Quand et comment l'enjeu se manifeste-t-il dans votre communauté, la société ?
Quels sont les impacts que nous observons dans l'écosystème?
Qui voulons-nous être dans cet écosystème?
Quels bénéfices souhaitons-nous apporter?
De quoi avons-nous besoin pour y arriver?
Les générations futures
Que voulons-nous léguer ou créer pour elles?
En quoi avons-nous besoin de croire?
De quoi avons-nous besoin pour y arriver?
Quelles actions devrions-nous poser dès maintenant?
Une fois que ces questions sont posées, il peut être pertinent d’amener son client à revoir la façon dont les dirigeants de son organisation formulent leur vision. Nous vous invitons à privilégier une formulation qui présente ce à quoi l’organisation veut contribuer (ex : l’Association des Sports des Sourds du Québec vise à contribuer à la réussite et au rayonnement des athlètes de haut niveau Sourds et Malentendants à travers le Québec).
En effet, mettre de l’avant ce que nous appelons l’égo organisationnel est moins inspirant car il met de l’avant les avantages que l’on veut avoir pour les actionnaires seulement et non pas pour un maximum de parties prenantes (ex : devenir le leader mondial ou devenir un acteur incontournable ou encore un partenaire stratégique…).
4 – Développer sa capacité à amener plus de collaboration
Enfin, pour développer sa capacité à amener plus de collaboration, le coach peut travailler avec son client pour qu’il développe son humilité. Le courage de l’humilité, c’est reconnaître que les autres personnes peuvent contribuer à faire évolution une situation. La complexité de la société est telle qu’il est devenu impossible de se baser uniquement sur son expérience.
Pour cette dernière compétence, nous vous invitons donc à amener vos clients vers plus d’introspection pour qu’ils aillent voir ses angles morts.
La fenêtre de Johari est un outil particulièrement intéressant puisqu’il oblige le dirigeant à aller valider l’impact qu’il pense avoir tout en l’amenant à s’intéresser à d’autres perspectives que la sienne.
Voici quelques questions à poser à votre client pour l’amener à prendre conscience de ses angles morts et développer son humilité.
Espace public (Ce que tout le monde connaît de vous, y compris vous-même)
Quelles qualités ou compétences pensez-vous que les autres reconnaissent chez vous?
Comment vous présentez-vous généralement aux autres ? Quels aspects de votre personnalité choisissez-vous de partager ?
Quelles sont les forces que vous reconnaissez en vous et qui sont également valorisées par votre entourage ?
Angles morts (ce que vous ne savez pas sur vous-même, mais que les autres connaissent)
Avez-vous déjà reçu des retours sur des comportements ou attitudes dont vous n’étiez pas conscient(e) ?
Comment pensez-vous que vos collègues ou amis vous décrivent lorsqu'ils parlent de vous à d'autres personnes ?
Y a-t-il des commentaires ou critiques récurrents que vous entendez et qui vous étonnent ou vous surprennent ?
Espace privé (ce que vous savez de vous-même, mais que les autres ignorent)
Quelles sont vos forces ou vulnérabilités que vous choisissez de ne pas partager avec les autres ?
Y a-t-il des parties de votre personnalité ou des expériences que vous gardez pour vous, et pourquoi ?
Comment faites-vous la distinction entre ce que vous voulez montrer aux autres et ce que vous préférez garder pour vous ?
Zone mystère (ce que ni vous ni les autres ne savent sur vous-même)
Quels sont les aspects de vous que vous ne comprenez pas encore pleinement ?
Comment réagissez-vous face à des situations inattendues ou à des défis que vous n’avez jamais rencontrés auparavant ?
Vous surprenez-vous parfois dans vos réactions ou dans vos pensées ? Si oui, dans quels contextes ?
[1] Source (en anglais) : https://hbr.org/2024/05/the-art-of-asking-smarter-questions?ab=HP-magazine-text-3