Pourquoi la mobilisation des équipes est essentielle pour des organisations socialement responsables

Dans un précédent article[1] et lors d’un webinaire[2], nous avons souligné l'importance de s'appuyer sur les facteurs ESG (environnement, social et gouvernance) pour générer un impact durable, allant au-delà de la simple performance financière à court terme.

 1 – Lien entre mobilisation des équipes et facteurs ESG

Parmi ces facteurs, nous souhaitons mettre de l’avant le volet Social, notamment les éléments liés au bien-être des équipes.

La mobilisation des équipes est un levier essentiel pour renforcer le pilier social des critères ESG. En impliquant activement les employés dans l'organisation, cela permet de créer un environnement de travail plus harmonieux, inclusif et motivant. Un climat de travail positif et collaboratif contribue directement aux objectifs sociaux d'une organisation, en soutenant des valeurs telles que le respect, l'équité et la reconnaissance, qui sont au cœur de la responsabilité sociétale.

Les organisations qui valorisent et mobilisent leurs équipes en leur donnant du sens, de la reconnaissance et de l'autonomie construisent une culture organisationnelle solide qui va au-delà du court terme.

2 – Piliers de la mobilisation

Traditionnellement, on identifie 3 piliers qui permettent de mobiliser une équipe.

Le pilier du "Sens" repose sur l'importance d'une vision claire, d'objectifs inspirants et de valeurs partagées pour orienter les équipes. En définissant un sens commun, les employé.e.s peuvent comprendre l’impact de leur travail au-delà de leurs tâches quotidiennes. Cela renforce leur engagement en leur permettant de s’identifier aux objectifs de l'organisation et de voir leur contribution à quelque chose de plus grand.

Pour que la vision soit inspirante, il est important qu’elle indique quel est l’impact positif que l’organisation souhaite avoir et que les équipes comprennent ce à quoi elles contribuent au quotidien (un article sur le sujet sera partagé au début de l’année 2025).

Le pilier sur le "Partage du pouvoir" implique la délégation de responsabilités et l’autonomie dans les prises de décision. En offrant aux employé.e.s des rôles clairs et la liberté d’exercer leurs compétences, on renforce leur sentiment de responsabilité et d’initiative.

L’autonomie consiste à donner aux employés la liberté de prendre des décisions dans le cadre de leurs tâches et responsabilités. Cela signifie qu'ils peuvent choisir comment accomplir leur travail, organiser leur emploi du temps, et sélectionner les méthodes ou les outils qu'ils jugent les plus efficaces pour atteindre leurs objectifs. L’autonomie ne signifie pas un manque de structure ou d’encadrement, mais plutôt une confiance accordée aux employé.e.s pour qu'ils et elles puissent innover, résoudre des problèmes et adapter leur approche en fonction des situations. Elle favorise la motivation intrinsèque, car elle permet aux personnes de se sentir maîtres de leur travail, ce qui mène souvent à une plus grande satisfaction professionnelle et à un engagement plus fort envers l'organisation.

Enfin, le pilier de la "Valorisation" se concentre sur la reconnaissance et la création d’un climat de confiance. En reconnaissant les contributions individuelles et collectives et en exprimant les impacts positifs du travail fourni par les équipes, les organisations montrent leur appréciation et renforcent le lien avec leurs équipes. La valorisation ne se limite pas à des récompenses matérielles, mais inclut aussi des signes d’appréciation authentiques qui encouragent la motivation et la loyauté.

Voici quelques indications pour travailler sur la reconnaissance dans vos équipes :

Enfin, pour créer un climat de confiance, les gestionnaires doivent agir sur quatre éléments :

3 – Obstacles actuels à la mobilisation

En théorie, cela semble simple : avec une vision inspirante, un minimum d’autonomie et un bon climat de travail, tout devrait bien se passer.

Or, si l’on se fie aux dernières études de GALLUP[3], au Canada, 66 % des employés sont non engagés contre 21 % qui se considèrent comme engagés et 13 % qui sont activement désengagés. Dans un précédent article[4], nous avions mentionné une étude de Lifeworks[5] qui indiquait que les habiletés et la disponibilité des gestionnaires étaient des éléments déterminants au niveau de l’engagement des employés. En effet, les Canadiens qui accordaient une excellente cote à leur gestionnaire au niveau de certaines caractéristiques (autonomie, charisme, humanité, participation et orientation vers l’équipe) étaient plus susceptibles de se soucier de leur travail et d’essayer de dépasser les attentes que ceux qui lui attribuent une cote faible.

Toutefois, faire reposer toute la responsabilité de la mobilisation sur les épaules des gestionnaires est un fardeau lourd à porter.

Alors, qu’est-ce qui ne fonctionne pas actuellement dans les organisations? Un article de Harvard Business Review France amène une perspective intéressante[6]. L’autrice s’intéresse à des phénomènes inattendus de mobilisation (par exemple autour des Jeux Olympiques). Elle relève 3 ingrédients qui ont créé une mobilisation collective :

« Une conscience de l’enjeu, une confiance qui se crée dans le résultat futur et l’utilité perçue de l’action individuelle pour obtenir ce résultat ».

Pour créer un engouement, il faut un défi ou un événement stimulant.

Au début de la pandémie, on a vu de nombreux employés se mobiliser pour faire survivre leur entreprise., pour passer au travers. Mais avec le temps, la mobilisation s’est transformée en fatigue. Autre exemple, lorsqu’un nouveau produit ou service est lancé après des mois de travail, la fierté est souvent au rendez-vous.

Cependant, dans le contexte actuel des organisations, l’ambiance n’est pas à la fête et à la célébration, ce qui fait que, malgré leur enthousiasme, les gestionnaires peuvent avoir de la difficulté à partager leur enthousiasme ou des objectifs stimulants :

• la récession est annoncée entrainant des compressions budgétaires et donc des coupures de poste;

• les conflits à travers le monde ont des répercussions directes à tous les niveaux (ex : rupture des chaines d’approvisionnement, impact sur le prix des matières premières, conflits interpersonnels…);

• les élections dans de nombreux pays font craindre un basculement vers l’extrême droite et un recul des droits des femmes et des minorités etc.

Dans ces conditions il est difficile pour les équipes d’être sereines et de se mobiliser autour de défis stimulants. Certains leaders y arrivent, mais leur départ de l’organisation entraine une période d’incertitude qui alimente les doutes et la démobilisation.

Pour y arriver, l’autrice suggère de travailler en premier lieu sur la confiance des individus en eux-mêmes : « L’ancrage de réussites pérennes se forge dans la confiance des individus d’abord en eux-mêmes (…). Pour se lancer malgré les obstacles et rester mobilisé jusqu’au résultat, il faut avoir confiance dans sa propre capacité de réussite ». Il s’agit donc de renforcer la perception de sa propre efficacité

 4 – Renforcer la perception d’auto-efficacité[7]

Selon Albert Bandura, psychologue canadien et professeur à Stanford, « Une personne ayant une forte auto-efficacité perçoit les défis comme des choses à maîtriser plutôt que comme des menaces à éviter. Ces personnes sont capables de se remettre plus rapidement de l’échec. Elles abordent les situations menaçantes avec la conviction qu'elles peuvent les contrôler. Ces caractéristiques ont été associées à des niveaux de stress plus faibles et à une moindre vulnérabilité à la dépression. »[8]

Est-ce à dire que seul.e.s les employé.e.s sont responsables de développer leur propre capacité en eux-mêmes? Loin de là. L’organisation doit faire comprendre l’utilité des décisions, des projets, et pas seulement en termes de gains pour les actionnaires, mais également pour le client ou la communauté. Les équipes doivent également avoir de la place pour s’exprimer.

 En conclusion, pour aborder différemment la mobilisation des équipes, nous vous invitons à :

• Revisiter le sens, l’utilité de vos projets et initiatives, même lorsque l’avenir vous semble sombre. Vous pouvez par exemple vous poser les questions suivantes :

  • En quoi le projet ou notre mission contribue au bien-être de notre communauté?

  • De quelle manière agissons-nous pour relever les grands défis sociétaux?

•  Donner du pouvoir d’agir et de l’autonomie à vos employés en les invitant à s’impliquer dans la résolution des problèmes auxquels est confrontée votre organisation. Pour certains gestionnaires persuadés que seul leur point de vue est valable, cela pourrait être difficile. Mais rappelons-nous que dans chaque situation, nous ne détenons qu’une partie de la vérité et que nous n’avons rien à perdre à demander à nos employé.e.s ou à nos collègues leur avis sur une questions.

• Enfin, n’oubliez pas de valoriser et reconnaitre la contribution de vos équipes, surtout si elles sont appelées à faire plus avec moins. En démontrant votre considération, vous créerez une relation de respect mutuel et de confiance réciproque. En effet, la confiance est le préalable à la performance[9].

 Sources :

[1] Amener les facteurs ESG à un niveau stratégique - https://www.ideclic.ca/articles/esg-strategie

[2] Réussir l’intégration des facteurs ESG dans les OSBL et les fondations : comprendre avant d’agir https://www.ideclic.ca/articles/webinaire-facteurs-esg-osbl-4octobre

[3] Gallup - https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

[4] Article : Est-il encore possible d’avoir des employés engagés?  https://www.ideclic.ca/articles/engagement-employes

[5] https://go.telushealth.com/fr-ca/telus-sante-rapport-de-lindice-de-sante-mentale

[6] Isabelle Proust - Confiance et fierté : les 2 clés pour mobiliser vos équipes dans l’incertitude - https://www.hbrfrance.fr/leadership/au-dela-de-la-motivation-les-cles-pour-mobiliser-vos-equipes-dans-l-incertitude-60751

[7] Concept créé par Albert Bandura : https://en.wikipedia.org/wiki/Self-efficacy

[8] Traduction libre de Wikipédia

[9] Harvard Business Review France - Les neurosciences de la confiance : https://www.hbrfrance.fr/magazine/2017/07/16147-neurosciences-de-confiance/